Waarom de eerste 100 dagen zo bepalend zijn
Mensen in je team vormen binnen de eerste weken een beeld van jou als leidinggevende. Dat beeld is taai. Als je te snel te veel wilt veranderen, word je gezien als iemand die niet luistert. Als je te lang afwacht, word je gezien als iemand zonder ruggengraat. De eerste 100 dagen zijn een evenwichtsoefening: aanwezig zijn zonder te overheersen, richting geven zonder te dicteren, vertrouwen verdienen zonder jezelf weg te cijferen.
De druk die je voelt is reël. Je wilt laten zien dat je de aanstelling waard bent. Je wilt resultaten boeken. Je wilt gerespecteerd worden. Maar precies die druk zorgt er vaak voor dat beginnend leidinggevenden te snel handelen, te weinig luisteren en te weinig stilstaan bij wat het team écht nodig heeft.
De meest gemaakte fouten in de eerste 100 dagen
- 1.Meteen willen veranderen. Je ziet wat er beter kan. Dat is goed. Maar als je in week één al alles anders wilt doen, stuur je een signaal: ik weet het beter dan jullie. Dat is een slechte start. Luister eerst. Begrijp waarom dingen zijn zoals ze zijn. Dan pas verander je.
- 2.Vrienden willen zijn met je team. De overgang van collega naar leidinggevende is lastig, zeker als je je team al kende. De verleiding is groot om de relatie te bewaren door geen moeilijke gesprekken te voeren. Maar een leidinggevende die nooit aanspreekt, verliest zijn gezag — en uiteindelijk ook het respect van zijn team.
- 3.Alles zelf willen doen. Veel beginnend leidinggevenden zijn gepromoveerd omdat ze goed waren in hun vak. De valkuil: ze blijven doen wat ze altijd deden, in plaats van anderen te laten groeien. Leidinggeven is niet het beste werk leveren. Het is anderen in staat stellen het beste werk te leveren.
- 4.Geen duidelijkheid geven over verwachtingen. Je team wil weten waar het aan toe is. Wat verwacht jij van hen? Hoe neem jij beslissingen? Wanneer ben jij tevreden? Als je dat niet uitspreekt, vult iedereen het zelf in — en dat leidt tot misverstanden.
Wat je wél moet doen in de eerste 100 dagen
Luister meer dan je praat. Plan in de eerste weken individuele gesprekken met elk teamlid. Niet om te beoordelen, maar om te begrijpen. Wat doen ze? Waar lopen ze tegenaan? Wat hebben ze nodig? Die gesprekken geven je informatie die je nergens anders krijgt — en ze laten zien dat je geeft om de mensen in je team.
Wees duidelijk over wie je bent als leidinggevende. Niet door een speech te houden, maar door consistent te zijn in je gedrag. Hoe reageer je als iets misgaat? Hoe geef je feedback? Hoe neem je beslissingen? Dat zijn de momenten waarop mensen leren wie jij bent.
Stel grenzen — ook bij jezelf. Leidinggevenden die altijd beschikbaar zijn, altijd ja zeggen en nooit prioriteiten stellen, branden op. Leer nee zeggen. Leer delegeren. Leer onderscheid maken tussen wat urgent is en wat belangrijk is.
Persoonlijk leiderschap: de basis van alles
De meest onderschatte vaardigheid van een beginnend leidinggevende is zelfkennis. Wie ben jij onder druk? Wat zijn jouw automatische reacties als iets niet gaat zoals gepland? Waar word jij onzeker van? Waar word jij te zeker van?
Persoonlijk leiderschap begint met die vragen eerlijk beantwoorden. Niet één keer, maar continu. De beste leidinggevenden zijn niet degenen die nooit twijfelen — het zijn degenen die hun twijfels kennen en er bewust mee omgaan.
Een instrument als DISC helpt daarbij. Niet als label ('ik ben een D'), maar als spiegel: hoe communiceer ik van nature, en hoe sluit dat aan — of juist niet — op de mensen in mijn team? Die bewustwording is het startpunt van effectief leiderschap.
Aansturen, aanspreken en richting geven
Leidinggeven is in de kern drie dingen: richting geven, mensen aansturen en ze aanspreken als het niet goed gaat. Klinkt simpel. Is het niet.
Richting geven betekent dat je weet waar je naartoe wilt — en dat je dat helder kunt overbrengen. Niet in vage termen ('we moeten groeien'), maar concreet: wat verwacht ik van dit team, in dit kwartaal, op deze thema's?
Aansturen betekent dat je weet wie wat nodig heeft. De ene medewerker wil autonomie. De andere heeft structuur nodig. Situationeel leidinggeven is de kunst om je stijl aan te passen op de persoon en de situatie — niet op je eigen voorkeur.
Aanspreken is de vaardigheid die de meeste beginnend leidinggevenden het meest mijden. Toch is het de meest liefdevolle daad die je als leidinggevende kunt doen: iemand eerlijk vertellen wat je ziet, zodat hij of zij kan groeien.
Wat de eerste 100 dagen je leren over de rest van je loopbaan
De eerste 100 dagen zijn een spiegel. Ze laten zien waar je sterk in bent, waar je nog moet groeien en welk type leidinggevende je wilt zijn. Die inzichten zijn waardevol — maar alleen als je ze ook gebruikt.
De leidinggevenden die het snelst groeien, zijn niet degenen met de meeste ervaring. Het zijn degenen die het meest bereid zijn om te leren: van fouten, van feedback, van hun team.
Als je nu aan het begin staat van je leiderschapscarrière, is dit het beste moment om te investeren in de vaardigheden die je de rest van je loopbaan nodig hebt. Niet als een eenmalige cursus, maar als een bewust ontwikkeltraject.
Ben je net leidinggevende geworden of begeleid je talenten die die stap gaan maken? Ontdek ons leiderschapsprogramma voor beginnend leidinggevenden.
Plan een gesprek