Forming: oriënteren
Teamleden verkennen de opdracht, elkaar en de verwachtingen. Er is vaak behoefte aan richting, duidelijkheid over rollen en een eerste werkbare afspraak over hoe je samenwerkt.
Teamontwikkeling begrijpen
Tuckman uitgelegd
Tuckman helpt je taal geven aan wat er in een team gebeurt als mensen samen aan een taak werken. Wij van SRF zien het als een praktisch denkkader om het gesprek over samenwerking concreet te maken.
Zo pas je het toeHet model
Wat is het model van Tuckman?
Wij gebruiken het model van Tuckman als hulpmiddel om de ontwikkeling van kleine groepen te observeren, niet als een route die je lineair afdwingt. Bruce W. Tuckman ordende in 1965 bevindingen uit vijftig artikelen in de fasen forming, storming, norming en performing. Veranderingen in onderlinge relaties lopen daarin samen op met veranderingen in het werken aan de taak. Omstandigheden beïnvloeden tempo, inhoud en zelfs de volgorde. Tuckman en Mary Ann C. Jensen voegden in 1977 adjourning toe voor het afronden van de groep of opdracht.
Hoe het werkt
Tuckman begrijpen in de praktijk
Storming: verschillen zichtbaar maken
Meningsverschillen over keuzes, invloed, prioriteiten of werkwijze komen naar voren. Dat is niet automatisch verkeerd. Maak het bespreekbaar en richt het gesprek op de taak en het zichtbare gedrag.
Norming: werkafspraken vormen
Het team ontwikkelt meer onderlinge samenhang en maakt normen over samenwerking. Rollen en verwachtingen worden duidelijker. Leg afspraken vast, zodat ze ook onder druk bruikbaar blijven.
Performing: samen uitvoeren
De onderlinge structuur ondersteunt het werk. Rollen kunnen functioneler en flexibeler worden ingezet, terwijl de aandacht vooral naar de gezamenlijke taak en oplossingen gaat.
Adjourning: zorgvuldig afronden
Bij een afgerond project, vertrek of nieuwe samenstelling sluit het team een periode af. Sta stil bij overdracht, wat je wilt behouden en wat ieder nodig heeft om goed verder te gaan.
Herkenbaar in de praktijk
Een voorbeeld uit een MKB-team
Fictief, illustratief MKB-praktijkvoorbeeld: een klein bouwbedrijf stelt een projectteam samen voor de verbouwing van een winkelpand. In de eerste weken spreekt iedereen vooral met de eigenaar. Zodra planning en materiaalkeuzes concreet worden, botsen de voorkeuren van werkvoorbereider, uitvoerder en onderaannemer. De eigenaar herkent dit als storming, niet als bewijs dat het team mislukt.
Hij organiseert een kort overleg met één doel: helder krijgen welke keuze nu nodig is en wie waarvoor verantwoordelijk is. Het team noteert besluitrechten, een moment voor afwijkingen en een vaste terugkoppeling. Bij de oplevering bespreekt het team de overdracht en twee lessen voor een volgend project. Zo gebruikt het bedrijf Tuckman als gesprekskader, zonder te verwachten dat elke fase precies één keer of in vaste volgorde verschijnt.
Bewust toepassen
Veelgemaakte valkuilen
Plak geen etiket op mensen of teams. De fasen beschrijven teamprocessen in een context, geen vaste eigenschappen van personen.
Maak storming niet stil met snelle consensus. Onderzoek welk verschil in verwachting, rol of besluit er werkelijk onder ligt.
Behandel performing niet als eindstation. Een nieuwe opdracht, teamwisseling of druk kan opnieuw om oriëntatie en afspraken vragen.
Van uitleg naar actie
Zo gebruiken wij Tuckman in je team
- Kies één actuele samenwerking en benoem de gezamenlijke taak in één zin.
- Vraag teamleden welk gedrag en welke afspraak nu het meeste helderheid geven.
- Bespreek verschillen als concrete keuzes over rol, planning, kwaliteit of besluitvorming.
- Evalueer na een mijlpaal wat je voortzet, aanpast of zorgvuldig afrondt.
Praktische vragen
Veelgestelde vragen over Tuckman
Wat is het model van Tuckman?
Het is een model voor de ontwikkeling van kleine groepen. De bekende fasen zijn forming, storming, norming en performing; later kwam adjourning erbij.
Wie bedacht de fasen van Tuckman?
Bruce W. Tuckman publiceerde het vierfasenmodel in 1965. In 1977 voegden Tuckman en Mary Ann C. Jensen samen adjourning als vijfde fase toe.
Moet ieder team alle fasen doorlopen?
Nee. Gebruik het model niet als verplichte, lineaire route. De oorspronkelijke publicatie benoemt dat omstandigheden tempo, inhoud en volgorde van ontwikkeling kunnen beïnvloeden.
Hoe ga je om met storming?
Maak het verschil concreet. Verhelder de taak, rollen, besluitvorming en verwachtingen. Luister naar belangen en leg daarna vast welke afspraak het team wil uitproberen.
Verder lezen
Bronnen bij deze uitleg
Van inzicht naar betere samenwerking
In een gratis kennismakingsgesprek van 30 minuten bespreken we wat er in jullie team speelt en welke training of begeleiding daarbij past.