Fusie of overname:
cultuurshock in 6 weken

Fusie of overname

Na een fusie of overname ontstaat vaak het idee dat integratie vanzelf volgt zodra structuren en systemen zijn samengevoegd. In de praktijk laat de eerste echte cultuurshock zich meestal binnen enkele weken zien. Aan de buitenkant oogt de organisatie stabiel, maar onder de oppervlakte bouwt spanning zich op.

Medewerkers trekken zich terug, gesprekken verliezen scherpte en initiatief neemt af. In individuele gesprekken hoor je twijfel, voorzichtigheid of irritatie. In groepsgesprekken blijft het veilig en vlak. Wat leiders ervaren als ‘weinig energie’, blijkt in werkelijkheid een beschermingsreactie op botsende normen en identiteiten.

Gedrag en signaalpatronen

Na de overname werden de volgende patronen zichtbaar:

- Terughoudend spreken in meetings

- Duidelijk energieverschil tussen één-op-één gesprekken en teamoverleg

- Besluitvorming die vertraagt of wordt uitgesteld

- Indirecte communicatie over samenwerking en verwachtingen

- Een MT dat harder gaat sturen in plaats van vertraagt en luistert

- Focus op taken en targets, minder op gezamenlijke afstemming

- Vermijdingsgedrag zodra cultuurverschillen spanning oproepen

De organisatie bleef draaien, maar echte integratie bleef uit.

Wat er onder de oppervlakte speelt

Psychologisch draait dit patroon om veiligheid, identiteit en loyaliteit. Na een fusie is de formele structuur aangepast, maar ontbreekt een gedeeld verhaal over ‘hoe wij hier samenwerken’.

In termen van teamontwikkeling wordt de storming-fase vaak onderschat of overgeslagen. Verschillen in normen, tempo en communicatie worden niet uitgesproken, maar weggeorganiseerd onder het idee dat harmonie nodig is. DISC-profielen versterken dit patroon:

- Groene profielen proberen relaties te beschermen en vermijden conflict

- Blauwe profielen zoeken houvast in afspraken en procedures

- Rode profielen duwen op snelheid en besluitvorming

- Gele profielen voelen de sfeer kantelen en trekken zich terug

Systemisch gezien botsen twee organisatiesystemen zonder dat er een nieuw gezamenlijk systeem is gevormd.

Waarom dit patroon blijft bestaan

Cultuurspanningen blijven bestaan wanneer integratie vooral technisch wordt benaderd. Mensen weten wat hun nieuwe rol is, maar niet wat er cultureel van hen wordt verwacht.

Zonder expliciete dialoog ontstaan aannames en wij-zij-denken. Teams wachten op veiligheid, terwijl leiders druk zetten op resultaat en snelheid. Dit creëert een vacuüm waarin spanningen onderhuids blijven.

Context van de case

Sector: Staffing / arbeidsbemiddeling

Aanleiding: Overname

Na de overname botsten twee culturen: één organisatie was direct en resultaatgericht, de andere relationeel en zorgvuldig. Het MT ging uit van een natuurlijke integratie, terwijl teams werkten vanuit tegengestelde normen.

Interventie

De interventie richtte zich op het expliciet maken van cultuurverschillen:

- Gezamenlijke sessies met beide teams om verschillen en overeenkomsten te benoemen

- Waardering uitspreken voor beide culturen in plaats van één norm opleggen

- Formuleren van nieuwe gezamenlijke normen voor samenwerking en besluitvorming

De focus lag op bewustwording, keuze en gezamenlijke betekenisgeving.

Aanpak in 6 weken

Week 1–2: Diagnose, observaties en het zichtbaar maken van cultuurpatronen

Week 3: Creëren van veiligheid en het gezamenlijke gesprek voeren

Week 4: Teamcontract met normen voor samenwerken en communicatie

Week 5: Rolhelderheid en nieuwe gezamenlijke rituelen

Week 6: Borging via ritme, reflectie en feedbackloops

Resultaat

De effecten werden snel zichtbaar:

- Frictie tussen teams nam aantoonbaar af

- Gezamenlijke rituelen en overlegvormen ontstonden

- Het MT kreeg helder zicht op cultuurverschillen en dynamiek

- Teams namen weer initiatief in samenwerking

- Spanning werd constructief benut in plaats van vermeden

Door cultuur expliciet te maken, kon de integratie daadwerkelijk vorm krijgen.