Teamstilte

Wanneer reorganisatie of verandering leidt tot stil gedrag, vermeden gesprekken en wegvallende initiatiefkracht

Na een reorganisatie een verandering lijkt alles op papier geregeld. Structuren zijn aangepast, functies herschikt en verwachtingen uitgesproken. Toch ontstaat er in de praktijk iets anders: stilte.

Niet de productieve stilte van focus, maar de gespannen stilte van vermijding. Ideeën worden minder gedeeld, overleggen blijven oppervlakkig en medewerkers doen wat gevraagd wordt — maar nemen geen initiatief meer.

Managers duiden dit vaak als ‘het team is moe’. In werkelijkheid zit het team vast. Niet uitgeblust, maar bevroren.

Herkenbaar gedrag en signalen in het team

In de dagelijkse praktijk zie je subtiele, maar consistente patronen ontstaan:

- Feedback wordt ingeslikt

- Medewerkers doen alleen wat expliciet gevraagd wordt

- Problemen worden individueel opgelost in plaats van gezamenlijk

- De blik gaat continu naar de leiding voor richting en bevestiging

- Eén-op-één gesprekken zijn open, maar in de groep blijft het stil

- De energie blijft onder het niveau waarop initiatief ontstaat

Het lijkt alsof motivatie ontbreekt, maar feitelijk bevindt het team zich in een freeze-stand.

Wat er onder de oppervlakte speelt

Psychologisch is hier sprake van collectieve onzekerheid. Vragen die niet worden uitgesproken, maar wel leven:

‘Wat mag ik nog zeggen? Hoeveel ruimte is er? En wat zijn de consequenties als ik het verkeerd doe?’

Systemisch gezien is het oude systeem verdwenen, terwijl het nieuwe systeem nog niet als veilig wordt ervaren.

Volgens het teamontwikkelingsmodel van Tuckman bevindt het team zich in de storming-fase. In veel moderne organisaties uit die storming zich niet meer zichtbaar, maar wordt deze geïnternaliseerd.

DISC-profielen versterken dit patroon:

- Groene profielen vermijden conflict

- Blauwe profielen zoeken houvast in regels en duidelijkheid

- Gele profielen voelen de sfeer en trekken zich terug

- Rode profielen gaan harder sturen, wat de weerstand vergroot

Het resultaat: stilte in de groep en onrust in het hoofd.

Waarom dit patroon blijft bestaan

Dit soort teamdynamiek blijft hangen omdat er geen gezamenlijke betekenis wordt gegeven aan:

- Wat er is gebeurd tijdens de reorganisatie

- Wat dit doet met mensen

- Wat de nieuwe norm is in gedrag, samenwerking en communicatie

De reorganisatie is formeel afgerond, maar emotioneel nog niet verwerkt.

Context van de organisatie

Sector: Technisch B2B-bedrijf

Omvang: 70 medewerkers

Aanleiding: Reorganisatie vanuit kostenbesparing

Hoewel de reorganisatie structureel correct werd uitgevoerd, ontstond in het team stille spanning.

In één-op-één gesprekken gaven medewerkers frustratie en onzekerheid aan, terwijl het groepsgesprek neutraal bleef.

De teamleider stuurde steeds scherper op KPI’s, wat leidde tot verdere terugtrekking van het team.

Interventie en aanpak

De interventie richtte zich niet op harder sturen, maar op het zichtbaar maken van de onderstroom:

- Individuele gesprekken om patronen en spanningen op te halen

- Groepssessie waarin expliciet werd besproken wat niet werd gezegd

- Opstellen van een teamcontract met nieuwe gedragsnormen

- Aanpassen van overlegstructuren en ritme om veiligheid en eigenaarschap te vergroten

Aanpak in 6 weken

Week 1–2: Teamdiagnose en patroonherkenning

Week 3: Psychologische veiligheid en gesprekstructuur

Week 4: Teamcontract (normen en gewenst gedrag)

Week 5: Rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen

Week 6: Processen, ritme en borging

Resultaat na 6 weken

Na zes weken was de beweging duidelijk zichtbaar:

- Het team kwam uit de freeze-stand

- Initiatief en eigenaarschap namen toe

- De energie in het team ging merkbaar omhoog

- Het MT kon sturen op richting in plaats van correctie

- Gedragsnormen waren helder en gedragen

- Gesprekken werden opener en lijnen korter

De combinatie van teamdiagnose, leiderschap en gerichte interventies zorgde voor duurzame verandering.